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经销商加车为什么会这么的难?

发布时间:2014-11-12 14:43:48

先要解释了一句成语:韩信点兵,多多益善。有一次,韩信和刘邦谈带兵之道,韩信说刘邦,陛下最多只能带十万兵。刘邦有一点不高兴,反问了韩信,那你呢?韩信自信的回答:韩信带兵,多多益善。这实际谈得是管理者对团队的管理能力:有多大的能力,才能够带多少的兵,才能够带多大的队伍。
  现在快销品的行业,公司都要会要求经销商增加车辆,这是行业的同识。提高配送服务能力,拜访频率高,将市场做细做透,自然销量上升,这无疑是正确的。可加车的要求,经销商普遍表示反对,为什么呢,我认为这是厂家没有充分考虑过经销商的管理能力。“韩信”级的经销商通过提高销售能力,将生意量做大,利润上升,厂商共赢何乐不可。可 “刘邦”级的经销商呢,现在的车辆人员管理已力不能支、苦不堪言,那有能力加车?另外还有不如“刘邦”的经销商呢?加车加人,绝不仅是增加几万元成本,增加送货车辆的问题,更大的难度是“加得起车,管得过来、赚得来钱”的管理能力问题。
  让我们分析下,加车对经销商有那些不利的因素吧。
  一、成本上升的难度。增加了车辆,必然增加了人员。这自然是增加了成本。如果车辆配置增加带来的利润能大于增加的成本,对客户来讲,这是加车的成功。如果相当时间单位内增加的利润低于费用的增加,这是让客户很难接受的。特别是部分经销商特有的短期回报和短视的心理,他们根本不敢(也不会)进行增车的尝试。
  二、人员管理的难度。人员的管理是现在经销商最头痛的问题了(其实厂家何尝不是),所有的经销商都在叹惜:人心散了,队伍不好带了。现在是一个迅速变化的社会,各种机遇、诱惑、信息,让各人的内心都变得不再宁静。特别在基层人员,内心浮躁表现得更为明显,每个人的想法都不一样。我多次听过好多经销商感慨:以前几百块请个人,他一心想做好;现在几千块请个人,他天天想跳槽。
  三、经销商自身的管理能力能否胜任扩大团队的管理要求。公司管理是经销商的头等大事,管理出效益,这是行业的共识。通过管理、增强效益、提高利润率,更是经销商应对当前行业成本增高的唯一出路。 可当前的快销品经销商管得好一个公司化运作的团队吗?人员招聘、团队培训、车辆安全、单车产出、薪资考核、库存管理……坦白讲,很多经销商通过二台车的低成本运作,年销售600万,还能赚点钱。扩大到4台车,即使做到1200万,管理不到,说不定还亏本。管理能力,估计是经销商加车的最大短板了。
  纵观经销商发展史,大多都是一台车起家的。那时的基本模式是:老板当司机,老板娘当业务,一个亲戚帮着着守仓库或门面。这时的经销商基本就是业务员,人虽然累,心却轻松,自己管自己,没什么管理难度。
  后来生意慢慢变大了,经销商发展到了二台车的生意运作了。初期二台车,经销商大多自己带一台车,另请一司机一业务负责另一台车。待生意稳定后,再请人接老板原先那台车,自己抽出身,专管超市或大二批之类的大户。http://www.globrand.com/这时的经销商除了自己夫妻外,最多就是管4-5个人,难度也不大,但管理难度加大的端倪已在凸现。经销商已开始操心员工的离职,但问题不大,因为一旦出现人员缺口,经销商自己就顶上去了。
  再发展到三台车时,这时的经销商基本脱离市场了,就一个词“心累”。心里有啥累的?1、为品牌累。有三台车了,品牌自然多了,现在各公司要求也高:分销、陈列、库存、终端、方案执行……经销商要达到公司要求,就已经有点吃不消。2、为管理累。这时的经销商基本已脱离每天的车辆铺货工作了,具体生意已交给了各业务,既然自己不具体卖货了,如何让各业务能多卖货的管理工作就是最重要的了。业务会议的召开、促销的执行与监督、人员的招聘与离职……经销商自身的升级工作不容易呀。
  综上分析了很多的经销商朋友加车的困难,但是老板们想生意做大,提高了利润,还是要提高了服务,增加配送和分销能力。当前生意,不进则退。要加车,首先经销商自身要提高自身管理,要从低成本的运作升级为管理型经销商,要从观念到了行动改变自身和公司的发展。不要老是怀念过去低成本的快乐时光和报怨现在各种困难了。现在市场上唯一不变的就是变。祝所有经销商朋友们能够更一个管理台阶,将市场做好,品牌运营成功,赚得更多的利润。
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